Dal Value Proposition Canvas al Business Model per far crescere startup e imprese

Come migliorare il modello di business, dalle startup alle grandi aziende, definendo le strategie per innovare prodotti e servizi.

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Munitevi di post-it e idee chiare. Il Business Model Canvas e il Value Proposition Canvas vi aiuteranno a migliorare il modello di business e definire la roadmap per far crescere la vostra azienda, che sia una startup, una PMI o una grande impresa.

Business Model Canvas

Descritto nel bestseller di Alexander Osterwalder Business Model Generation, il Business Model Canvas è uno strumento strategico che, tramite uno schema grafico, permette di sviluppare modelli di business innovativi e dirompenti.

Sorta di cartellone che permette di avere una fotografia chiara e schematica di qualsiasi progetto aziendale, il Business Model Canvas rende in modo semplice ed intuitivo concetti complessi riguardanti il funzionamento dell'impresa.

Business Model Canvas

I 9 elementi del Business Model Canvas. Il primo riquadro a sinistra del canvas è dedicato ai Key Partners, vale a dire la rete di partner necessari al funzionamento del modello di business aziendale. Non solo i fornitori, ma imprese concorrenti, joint ventures, gruppi e associazioni.

Nel libro vengono indicati quattro tipi di partnership:

  • Alleanze strategiche tra non-competitor;
  • Alleanze strategiche tra competitor;
  • Joint ventures per sviluppare un nuovo business;
  • Relazioni compratore-venditore.

Spostandoci a destra troviamo le Key Activities, le attività strategiche per creare le Value Propositions, raggiungere i clienti, mantenere relazioni con loro e generare ricavi. Nel libro gli autori suggeriscono di non sovraccaricare il blocco inserendo attività non strategiche, e suddividono le Key Activities in poche tipologie:

  • Produttive: riguardano tipicamente il manifatturiero, settore in cui è fondamentale continuare a produrre e distribuire il prodotto;
  • Di Problem Solving: riguardano quei modelli di business che operano nel settore dei servizi;
  • Di manutenzione o sviluppo di piattaforme/reti: riguardano le aziende tecnologiche.

Subito al di sotto si trovano le Key Resources, le risorse chiave di cui un’impresa deve disporre per far funzionare il proprio business. Fra queste, risorse fisiche (impianti, macchinari, uffici...), intellettuali (brevetti, marchi, know-how...), umane, finanziarie e sociali.

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La sezione centrale del Canvas è dedicata alle Value Propositions, che rappresentano il cuore del Business Model Canvas. La domanda che questo segmento invita a porsi è tanto semplice quanto decisiva: “Perché i clienti dovrebbero scegliere il mio prodotto/servizio?”. Il focus, dunque, non è solo sul prodotto/servizio in sé, ma sul quid in più che esso possiede, e che si traduce in valore per il cliente.

Gli autori suggeriscono una serie di fattori di cui tenere conto nella compilazione delle Value Propositions:

  • Innovazione: si pensi allo smartphone, innovazione dirompente, che ha di uso quotidiano e fondamentale un oggetto prima inesistente;
  • Performance: l'innovazione in sé non basta, va migliorata e implementata continuamente in modo da offrire il miglior prodotto/servizio sul mercato. Di nuovo un esempio legato agli smartphone: l'iPhone è stato il primo sul mercato; in seguito, altre aziende concorrenti hanno realizzato un prodotto partendo dalle caratteristiche dell'iPhone, migliorate di volta in volta;
  • Personalizzazione: si tratta di una Value Proposition che richiede una conoscenza approfondita del cliente e delle sue necessità, e che consente all'impresa di suggerirgli prodotti/servizi su misura;
  • Migliorare il Design e la Usability: di nuovo si può citare la Apple come esempio di brand che ha puntato molto sul design e l'usabilità dei suoi prodotti per imporsi sul mercato;
  • Prezzi più bassi;
  • Costi ridotti;
  • Rischi ridotti di un prodotto/servizio: si prenda il caso delle assicurazioni, che offrono appunto una riduzione dei rischi;
  • Brand o Status: si tratta di una Value Proposition che riguarda tipicamente le grandi aziende (ad esempio, Rolex, Ferrari...).

Fondamentali per l'individuazione delle Value Propositions sono i bisogni e i desideri dei clienti. Non a caso, dopo il bestseller Business Model Generation, Osterwalder si è concentrato su questo preciso segmento nel libro Value Proposition Designs. Come creare prodotti e servizi che i clienti desiderano. Prima di entrare nel merito del nuovo strumento, torniamo all'analisi del Business Model Canvas.

Strettamente legate alle Value Propositions, quindi, sono i blocchi che si trovano immediatamente a destra: Customer Relationships, Channels e Customer Segments.

Il primo indica il tipo di relazione che l'azienda stabilisce con i clienti, in base al modo in cui li acquisisce, fidelizza e riesce a migliorare le vendite. In base al proprio modello di business, possono essere attuate diverse forme di Customer Relationships:

  • Assistenza personale: è il caso degli addetti dedicati ai clienti business in molte compagnie telefoniche;
  • Assistenza personale dedicata: si tratta di una relazione più stretta, costruita e mantenuta assegnando ai clienti un addetto specifico;
  • Self service: il cliente fa da sé e il rapporto è indiretto;
  • Servizi automatici: una forma evoluta di self-service;
  • Community: la relazione è diretta e consente un maggior coinvolgimento dell'azienda con i clienti;
  • Co-creazione: il cliente partecipa attivamente al processo di creazione di valore, indicando preferenze che vanno a modificare il prodotto/servizio.

Capito il tipo di relazione si passa ad analizzare il canale usato dall'azienda per raggiungere i clienti per presentare loro la proposta di valore. I Canali possono essere diretti (come nel caso dei propri punti vendita e dell'e-commerce sul proprio sito web) o indiretti (come i negozi e i canali web dei partner).

I Channels consistono in 5 passaggi:

  • Creare consapevolezza nel cliente sul prodotto/servizio e sull'azienda stessa;
  • Aiutarlo a valutare le proposte di valore dell'azienda;
  • Offrire il prodotto/servizio;
  • Permettergli di acquistare il prodotto/servizio;
  • Seguirlo nel post-vendita.

A chiudere la sezione dedicata ai clienti ci sono i Customer Segments. Si tratta di un altro blocco indispensabile, che permette di costruire i prodotti/servizi attorno alle esigenze di ogni specifico segmento di clienti. Individuare tale segmento è la sfida maggiore che le aziende, siano esse startup o grandi imprese, si trovano ad affrontare. “L'elemento di base relativo ai segmenti di clientela definisce i diversi gruppi di persone o organizzazioni che un'azienda desidera raggiungere e servire”, scrive l'autore.

Si tratta quindi di rispondere a una serie di domande all'apparenza semplici: “Chi sono i miei clienti, quindi per chi sto creando valore?” e “Quali clienti sono più importanti?”. Osterwalder invita a riflettere sulle diverse composizioni del mercato: l'azienda si muove in un mercato di massa, di nicchia, segmentato?

La parte in basso del Business Model Canvas riguarda le entrate e le uscite. Il segmento a sinistra, Cost Structure, è dedicato ai costi che l'azienda dovrà sostenere per rendere efficace il proprio modello di business. Tale modello può prevedere:

  • Costi fissi: i costi quindi non variano in base al volume di beni e servizi prodotti (si tratta ad esempio di affitti, stipendi, impianti di produzione);
  • Costi variabili: quelli che dipendono dai volumi;
  • Economie di scala: i costi si abbassano quando l'azienda si espande (è il caso di grossi marchi che hanno agevolazioni molto più elevate rispetto ai piccoli produttori);
  • Economie di scopo: i costi diminuiscono all'aumentare del raggio d'azione di un'operazione.

L'ultimo segmento, Revenue Streams, riguarda il flusso di ricavi generato dalla vendita di prodotti/servizi. In questo caso, sono due i fattori di cui tener conto: i prezzi (che possono essere fissi o variabili) e le modalità di pagamento (in un'unica soluzione o ricorrenti).

Il Value Proposition Canvas

Sorta di spin-off del Business Model Canvas, il Value Proposition Canvas funziona allo stesso modo ma si focalizza sugli attuali e potenziali clienti. L'obiettivo, in questo caso, consiste nel permettere all'impresa di progettare al meglio la propria Value Proposition così da soddisfare al meglio le esigenze dei clienti.

Value Proposition Canvas

La struttura è diversa rispetto a quella del Business Model Canvas, e lo stesso Osterwalder ne suggerisce il giusto metodo di compilazione: si parte da destra (il cerchio, dedicato al Customer Segment) per passare poi alla parte sinistra (il quadrato, dedicato alla Value Proposition).

Il cerchio è suddiviso in tre sezioni:

  • Customer Job(s): le attività che il cliente sta cercando di svolgere e gli obiettivi che si pone;
  • Gains: i vantaggi incontrati;
  • Pains: le difficoltà riscontrate;

Il cliente, in tutti e tre i blocchi, va considerato sotto il profilo funzionale, emozionale e sociale, per creare un profilo-cliente realistico e mettere a punto la proposta di valore adatta.

Anche il quadrato è siddiviso in tre segmenti:

  • Products & Services: la lista di prodotti/servizi che intendiamo offrire;
  • Gain Creators: capire come tali prodotti/servizi possono genereare vantaggi per il cliente;
  • Pain Relievers: capire come i prodotti/servizi possono risolvere le difficoltà del cliente.

Il Value Proposition Canvas non deve restare semplicemente sulla carta. Il risultato dev'essere un'ipotesi sulla strategia da seguire con i clienti. Ipotesi che va verificata con i clienti stessi, o almeno con un campione di essi, per capire se i Gains e Pains individuati sono corretti, e se le strategie perseguite per migliorare il prodotto/servizio sono efficaci.  

Photo credit: Steven Swerink

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